Por: Nicolás A. Jerkovic
(*) El siguiente artículo promueve el uso de la "Guía de lenguaje inclusivo al género" de ONU MUJERES
En el artículo anterior hablamos del cambio de entorno en el que los negocios están operando. Las organizaciones deben responder y crear valor para sus accionistas y sus grupos de interés, es decir, el deber fiduciario de las gerencias debe responder a las expectativas de accionistas pero también de grupos de interés de la organización: empleados/as, inversores, comunidades, sociedad civil, clientes, proveedores, etc.
En dicho artículo introdujimos los
cinco componentes de gestión de riesgo que propone el marco COSO: Gobierno y Cultura, Estrategia y definición
de objetivos, Desempeño, Revisión y monitoreo, Información-comunicación y
reporte. En el presente artículo abordaremos el primer componente “Gobierno y
cultura” desde la perspectiva de gestión de riesgos ASG que propone la guía.
Gobierno – Misión y
visión
El órgano de gobierno es el encargado de llevar
adelante la estrategia de la empresa de acuerdo a la MISION y VISION definida
por la organización, debiendo lograr una cultura organizacional que sea
canalizadora de los VALORES con los que se pretenda lograr el propósito empresario.
En el artículo anterior explicamos cómo la MISIÓN que
se proponen las organizaciones está migrando hacia el nuevo paradigma de creación de valor
para sus grupos de interés, entre los que se incluye a los/las accionistas. Si bien
esto es así, para que este cambio se traduzca en gestión, el
Gobierno Corporativo es fundamental.
En respuesta a este cambio de misión organizacional, los órganos de gobierno de muchas organizaciones están asumiendo compromisos y declaraciones en pos de una gestión sostenible y el equilibrio del triple impacto (económico-social-ambiental) que producen sus actividades. La forma de asumir estos compromisos suele ser, por ejemplo, adhiriendo y comprometiéndose a trabajar en favor de los Principios del Pacto Global de Naciones Unidas, también adoptando objetivos organizacionales que contribuyan a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Algunas empresas están asumiendo compromisos más específicos: por ejemplo en relación al Cambio Climático adhiriéndose a iniciativas como “Cuidando el Clima” o “Business Ambition for 1.5°”, o en relación a temas de género como “Principios de Empoderamiento de las Mujeres”, y tantas otras.
Cultura y Valores
La Misión y Visión, debe cumplirse por medio de
decisiones y conductas de quienes forma parte de la organización y en sintonia con los Valores que propone la misma.
Cuando el órgano de gobierno de la organización asume formalmente compromisos ambientales y sociales, como los mencionados anteriormente, los VALORES también deben ir en el mismo sentido. Hablamos de VALORES que se basen en comportamiento éticos en pos de los Derechos Humanos y el Medio Ambiente. Sin embargo hay que tener en cuenta que las declaraciones de valores de nada sirven si el órgano de gobierno no trabaja para desarrollar una CULTURA de trabajo que los transforme en realidad, es decir, queda en la anécdota si la cultura de trabajo sigue basándose en la maximización de utilidades únicamente para los/las accionistas en vez de considerar a todos los grupos de interés.
Riesgos y
Oportunidades
El nuevo contexto de negocios implica tanto
oportunidades como riesgos a nivel de órgano de gobierno y cultura. Por ejemplo
las oportunidades podrían estarán relacionadas con las capacidades de la
dirección para: entender el nuevo entorno y desarrollar nuevos negocios o reconfigurar
proyectos de inversión que en el mediano-largo plazo podrían quedar obsoletos
por el mal entendimiento de las tendencias en sostenibilidad. Y los riesgos
podrían estar asociados, por ejemplo, en las implicancias reputacionales y
operacionales por la alineación o contradicción respecto a lo que la empresa “hace”
y “dice” en relación a lo que se compromete y declara, es decir, comprometerse
con declaraciones a favor de los Derechos Humanos y el Medio ambiente que no se
reflejan en la cultura organizacional ni en las gestión de las actividades de
la empresa. También podrían existir riesgos vinculados a nuevas exigencias regulatorias en temas ASG que aún no han sido del todo comprendidas ni asimiladas por la dirección.
Como lo expresa la imagen anterior, es posible
que existan declaraciones y compromisos del órgano de gobierno que estén más o
menos alineados a su MISION y VISION. Tener una MISION y VISION basada en
creación de valor para accionistas y al mismo tiempo asumir compromisos y
declaraciones a favor del desarrollo sostenible y los grupos de interés
aumentará el gap de expectativas no cubiertas y por ende el riesgo asumido. Y
lo mismo en el sentido contrario. Y por
supuesto, cualquier propósito organizacional que no esté en sintonia al nuevo
contexto de negocios, es esperable que este asumiendo mayor apetito
de riesgo en temas ASG… o directamente no considerándolo en su evaluación ni tampoco en la
capacidad de riesgo total de la organización.
De acuerdo a COSO ERM, la retención de talento
es uno de los temas que la organización también debe trabajar bajo el
componente “Gobierno y Cultura”. En este sentido podría también ser una
oportunidad de retención de talentos la promoción de una cultura basada en el
desarrollo sostenible que permita trabajar en base a valores compartidos vinculados a la protección
de los derechos humanos, el medio ambiente, y mayor sensibilidad al dialogo con
grupos de interés y gestión de sus expectativas. Este tipo de cultura podría contribuir
a disminuir resistencias, apalancar el potencial del capital humano, y lograr
mayor competitividad empresaria.
RECOMENDACIONES PARA
EVALUAR LA GESTION DE RIESGOS ASG
La publicación de COSO sobre riesgos ASG define
y propone situaciones que las empresas deberían considerar para trabajar los
aspectos de Gobierno y Cultura, los cuales también corresponden a mejores prácticas en esta temática. Algunas de los aspectos a considerar son:
- Creación
de comités de expertos/as en sostenibilidad (ESG) que asesoren a la mesa directiva
- Establecimientos
de incentivos en las remuneraciones vinculados a cumplimientos de objetivos
sociales, ambientales y de gobierno
- Perfil
y conocimientos en temas ESG que tengan los miembros de la mesa directiva
- Reportes
a la mesa directiva sobre temas vinculados a ASG
- Mecanismos
de diálogo y consulta con los grupos de interés
- Designación
de responsabilidades en temas ASG dentro del organigrama de la organización
- Mecanismos
de colaboración y trabajo conjunto entre departamento de sostenibilidad/responsabilidad
corporativa y departamento de gestión de riesgos.
CONCLUSIONES
Bajo el componente GOBIERNO y CULTURA, la
evaluación de riesgos ASG implica comprender el nivel de alineación (y
contradicción) del propósito organizacional al nuevo contexto de negocios que
plantea el Desarrollo Sostenible. En esto, no sólo implica revisar la Misión,
Visión y Valores, sino también definir una estructura de Gobierno Corporativo
que dote de herramientas a toda la organización para comprender y actuar bajo
el nuevo contexto, y así desarrollar una
cultura de trabajo acorde en donde existan mecanismos para gestionar conflictos
de interés y promueva la gestión de triple impacto económico, social, y ambiental.