El presente artículo es una traducción de su versión original Managing ESG risks: align compliance, risk and corporate sustainability de Anuj Saush, publicado en Financier Worldwide Magazine. Me pareció interesante el punto de vista de Anuj en donde, a medida que crece la tendencia en la integración de la sostenibilidad en la empresa, cada vez existe más necesidad de transversalizar esta práctica, y en esta sintonía también empiezan a aparecer superposición de roles, funciones, y tareas, como también «espacios vacíos» que nadie gestiona. Y por supuesto todo esto termina impactando en la eficiencia y efectividad de la gestión empresaria para el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. En particular, el artículo hace énfasis en tres áreas que tienen mucho en común y mucho para aportar a la sostenibilidad en relación a la buena gobernanza, al situarse en la segunda línea del modelo de tres líneas: Compliance, Riesgos, Sostenibilidad
Por: Nicolás A. Jerkovic Director del Comité de Sostenibilidad del Instituto de Auditores Internos de Argentina.
Las áreas de compliance, la gestión de riesgos y la sostenibilidad corporativa se han visto tradicionalmente como tres disciplinas distintas. Pero a medida que crece la importancia de los temas ambientales, sociales y de gobernanza (ASG o ESG por sus siglas en inglés), existe la necesidad de una mayor alineación de estas áreas. Acontecimientos recientes como la dimisión del director ejecutivo de DWS Group, una de las principales empresas de gestión de activos de Alemania, tras denuncias por prácticas de greenwashing, y la sanción de 1,5 millones de dólares de BNY Mellon tras los cargos presentados por la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. ( SEC) por declaraciones erróneas y omisiones sobre sus consideraciones ESG, solo han remarcado esta tendencia.
De hecho, muchos de los desafíos ESG claves de hoy en día son los principales problemas para estas áreas. Tradicionalmente, el área de compliance ha sido prescriptivo, centrado en el cumplimiento y visto como un "se debe tener" para los fines legales y reglamentarios. La gestión de riesgos es predictiva y se centra en la incertidumbre. Mientras tanto, la sostenibilidad corporativa incluye elementos tanto de cumplimiento como de gestión de riesgos, pero se enfoca principalmente en el bienestar a largo plazo de la empresa, sus accionistas y otros grupos de interés, la sociedad en general y el entorno natural, considerando así tanto los riesgos como las oportunidades.
Para que las empresas aborden estos problemas de manera efectiva, las tres funciones no pueden operar en silos, sino que deben incluirse en la misma conversación. Pero si bien alinear los programas de cumplimiento, gestión de riesgos y sostenibilidad corporativa de una empresa puede proporcionar una mayor consistencia y cohesión en las tres áreas, es importante reconocer que estos programas no están, y no deben estar, completamente consolidados. Ser consciente de las prioridades divergentes y los atributos distintivos de cada área, y dónde se superponen, es más importante que una integración total (Nota del Nicolás Jerkovic: habría que ver como tendencia que pasará con el departamento de sostenibilidad. Si la empresa tuviera 100% integrada en su estrategia y procesos la sostenibilidad, el departamento específico puede que no sea indispensable. Hoy por hoy, representa un departamento fundamental para la transformación del negocio hacia un modelo de triple impacto). Por ejemplo, a medida que el cumplimiento se involucra más con la sostenibilidad corporativa, es importante que no se sacrifique su función de control independiente. Esto también se aplica a la gestión de riesgos.
La sostenibilidad corporativa ahora está más conectada que nunca con el cumplimiento y la gestión de riesgos. Ha dejado de ser sólo un tema de interés para el área de asuntos comunitarios, ambiente, salud y seguridad , para convertirse en un tema estratégico fundamental para las empresas y sus grupos de interés. Y a medida que ha aumentado el enfoque de las empresas en la sostenibilidad, también lo ha hecho la convergencia entre las tres áreas.
Involucrarse con la sostenibilidad corporativa permite que la función de riesgo y cumplimiento aborde cuestiones más amplias y se centre no solo en mitigar los riesgos, sino también en las oportunidades. Al mismo tiempo, los ejecutivos de sostenibilidad buscan que sus preocupaciones se incorporen a los procesos de gestión de riesgos de la empresa. Si un problema de ESG se captura en la evaluación de riesgos de una empresa, requiere medidas de mitigación, lo que requiere la aceptación, la propiedad y la responsabilidad sobre el tema por parte del líder senior, lo que lo convierte en un imperativo empresarial. Además, con el cambio hacia el capitalismo de grupos de interés, los líderes desempeñan cada vez más múltiples roles y necesitan dominar áreas fuera de su experiencia principal.
Si bien las tres áreas pueden fortalecerse mediante una mayor colaboración, la sostenibilidad corporativa podría ser la que más se beneficie. Esto tiene sentido: cada área trae procesos y experiencia específicos a la mesa de los cuales las otras áreas pueden beneficiarse. Además, la sostenibilidad corporativa generalmente se considera la función 'más nueva', por lo que puede aprender más de las otras funciones (más maduras).
Por ejemplo, el área de compliance puede fomentar una cultura de seguimiento. Las reglas no valen nada si no son cumplidas por todos. Esto es igualmente cierto para la sostenibilidad corporativa, donde debe haber un seguimiento de los compromisos ambientales y sociales. La gestión de riesgos puede traer una mentalidad de 'riesgo de inacción'. Esta mentalidad se puede aplicar a la sostenibilidad corporativa, por ejemplo, anclando la creencia de que la sostenibilidad no se trata de ahorrar dinero, sino del riesgo para la viabilidad a largo plazo de la empresa.
Pero la sostenibilidad corporativa puede traer una conciencia y un enfoque de múltiples grupos de interés, una perspectiva prospectiva y un enfoque en las oportunidades, no solo en el riesgo. La sostenibilidad corporativa se enfoca en ciertos procesos que otras funciones no suelen utilizar hasta tal punto. Fomenta los análisis de materialidad, por ejemplo, en los que se analizan los problemas que son importantes para la empresa y los grupos de interés, en lugar de centrarse únicamente en el cumplimiento de la ley. La creciente lista de problemas ESG está obligando a la función de sostenibilidad corporativa a estar siempre mirando a la vuelta de la esquina.
Esta mentalidad puede ayudar a que compliance se vuelva más progresista. La sostenibilidad corporativa no solo informa sobre el riesgo a la baja, sino que también analiza las ventajas competitivas que pueden surgir al aprovechar las oportunidades y la diferenciación. Hay varias formas de aumentar la coordinación y la colaboración entre las tres funciones. Idealmente, la alineación crecería de manera orgánica y sinérgica a lo largo de los años, pero las organizaciones no tienen el lujo del tiempo.
Por lo tanto es importante que las empresas, en forma oportuna, identifiquen las áreas en las que ya existe naturalmente abordajes comunes, escuchen a los inversionistas y otros grupos de interés, e involucren a los líderes apasionados por una mayor alineación y dejen que promuevan la colaboración. Las empresas también pueden facilitar la coordinación entre compliance, la gestión de riesgos y la sostenibilidad corporativa organizándose para aumentar la armonización; por ejemplo, las tres áreas podrían estar bajo el control de un ejecutivo que supervisa el riesgo y la reputación (por ejemplo, el asesor legal, el director de reputación o el director de integridad).
Esto podría incluir personal de compliance y gestión de riesgos en los comités directivos de sostenibilidad, ya sea como miembros permanentes representando la sostenibilidad en el proceso anual de gestión de riesgos o en el comité de revisión de cumplimiento interno. Las empresas también pueden involucrar al equipo de auditoría interna para revisar no solo las funciones de compliance y de gestión de riesgos, sino también otras funciones corporativas y de unidades comerciales, como la sostenibilidad. Auditoría Interna puede hacer recomendaciones a la gerencia y al comité de auditoría sobre las mejores prácticas entre las tres áreas.
Las empresas podrían beneficiarse al realizar un ejercicio de mapeo multifuncional de sus problemas materiales para buscar áreas potenciales de convergencia y divergencia, y ver dónde se requiere (o no) la colaboración entre funciones. El cambio climático es uno de esos ejemplos en los que la convergencia puede ayudar a optimizar lo que una empresa busca lograr en ese espacio. La función de compliance se enfoca en el cumplimiento de las leyes que regulan el impacto de la empresa en el cambio climático. La gestión de riesgos se centra en los riesgos que el cambio climático supone para la empresa. Y la sostenibilidad corporativa se enfoca tanto en el impacto del cambio climático en la empresa como en el impacto de la empresa en el clima. Cada función aporta experiencia y procesos de los que se pueden beneficiar las otras áreas. Por esto, es posible que las empresas no deseen centrarse en la integración total, sino en analizar las prioridades de cada área y dónde se cruzan.
Ajustar la estructura organizacional de la empresa, brindar capacitación cruzada y adoptar nuevas políticas de gobierno puede facilitar la alineación entre áreas. El resultado tendrá que ser una nueva alineación, una que mantenga las áreas de compliance, el riesgo y la sostenibilidad corporativa como funciones independientes y al mismo tiempo reconozca cuán conectadas se han vuelto. Las empresas que encuentren más rápidamente este equilibrio estarán mejor posicionadas para tener éxito en el futuro.